Константин Ю. Смоленцев
Доктор политических наук, Академик МАИ, СМС
Председатель Совета  директоров
МК «СМОЛЕНЦЕВ и Партнёры»
http://www.smolentsev.com/ 

Аграрный сектор – важнейшая составная часть экономики мира, значимость которой определяется незаменимостью и особой ролью продовольствия. В обращении 160 крупнейших учёных из разных стран мира, лауреатов Нобелевской премии к международному сообществу с меморандумом «Учёные предупреждают человечество» ещё в 1992 году указывалось, что в предстоящие десятилетия проблема нехватки продовольствия станет одной из глобальных проблем. И мы сегодня видим насколько пророческими были эти предсказания. Активное формирование среднего класса населения Индии, Китая, Вьетнама и других азиатских и некоторых африканских стран, использование продовольственного сырья в качестве исходного материала для производства биотоплива заставили мир ощутить реальный дефицит продуктов питания, что автоматически повлекло за собой резкое повышение цен на эти продукты.

Располагая крупнейшим в мире земельным, трудовым и энергетическим потенциалом, Россия в конце прошлого века и начале этого по уровню потребления продовольствия на душу населения оказалась на мировых задворках, практически утратив собственную продовольственную безопасность. Деградирует трудовой потенциал деревни. Число безработных в сельской местности значительно перевалило критический уровень. И это при агрессивной экспансии на российский рынок импортных продуктов питания.

Что российский агробизнес может и должен этому противопоставить?

Рассматривая эту проблему, чаще всего почему-то принято искать причины всех неудач и проблем вовне, во внешней среде.

Несомненно, весьма несовершенное советское сельское хозяйство за последние десятилетия окончательно разрушено.

Безусловно, также, существуют объективные риски ведения агробизнеса: сезонность, климатические катаклизмы, длительность производственного цикла, высокая фондоёмкость, дефицит профессиональных кадров, высокая зависимость от колебаний мировых цен на аналогичные товары и на энергоносители.

Сегодняшнее руководство России убедилось, что стабильность государства во многом зависит от стабильности и предсказуемости продовольственного рынка. Результатом стало принятие приоритетной программы развития сельского хозяйства на федеральном уровне и ряда региональных программ поддержки сельхозпроизводителей. Это, безусловно, плюс.

Есть и другие преимущества российского агробизнеса. Наличие «свободных» земель.  В целом по России невысокая стоимость земли. При кадастровой оценке 15000-30000 рублей, можно приобрести плодородную землю по стоимости 500-1000 рублей! Низкая доля заработной платы в общей стоимости продукции. Возможность быстрого внедрения самых передовых технологий и техники (ибо замены старая техника не требует, чаще всего ничего стоящего на предприятии просто нет).

Рассмотрим факторы, снижающие рыночную инвестиционную привлекательность данного сектора экономики. Высокая зависимость от государства и чиновников. Несовершенство или отсутствие регулирующего законодательства. Доминирование в передовых технологиях зарубежной техники, средств защиты и удобрений. Рассматривая страновую конкурентоспособность отечественного агробизнеса, сложно не принимать во внимание различный уровень государственной поддержки в разных странах, а значит и более высокие конкурентные преимущества североамериканского и западноевропейского агробизнесов, а соответственно, и выпускаемой ими продукции. Однако, некоторые минусы при соответствующем подходе можно превратить в плюсы. Например, Канада является явным конкурентом на многих рынках с российскими сельхозпроизводителями. И одновременно, с точки зрения стратегического сотрудничества для многих сегментов российского агробизнеса опять интересна она же. Это связано со многими факторами, прежде всего – очень схожие природно-климатические условия. Что, соответственно, является и конкурирующим аспектом на мировых рынках, и сближающих с точки зрения сотрудничества. Если взглянуть на динамику развития отношений в этой области за последние 2-3 года, то мы видим сильную активизацию со стороны канадских компаний и государства, и ответную, хотя и более скромную пока, заинтересованность российского бизнеса. Простая дилемма – либо конкурировать (а перевес сегодня явно не на российской стороне), либо сотрудничать и использовать преимущества. Второе – благодарнее. Это понимают уже очень многие российские агролидеры. Канадская сельскохозяйственная техника – одна из лучших и конкурентоспособных в мире, семена – тоже, скот – аналогично. И встречно. Для расширения и географической экспансии российского агробизнеса, Канада – весьма привлекательный экономный и одновременно доходный плацдарм для выхода на североамериканские рынки.

Стоит отметить, если в передовых агропредприятиях технологии производства подтягиваются до мировых уровней, приобретается или берётся в лизинг импортная техника, то технологии управления агробизнесом весьма несовершенны.  А чаще всего именно этому ключевому аспекту конкурентного преимущества не придаётся серьёзного значения. Обновление машино-тракторного парка порой  считается важнее. С чем это связано в Российском агробизнесе? С общей отсталостью деловой культуры страны, с отсутствием опыта и потерянными традициями, с недостатком высокопрофессиональных управленцев в сельскохозяйственном бизнесе, с непониманием, что агробизнес – это такой же бизнес, как и другие, только в чём-то сложнее? Наверное, присутствует весь комплекс проблем.

Сегодняшние игроки на рынке растениеводства – старые колхозы без сильных лидеров  в новой организационно-правовой форме, фермерские хозяйства, старые профессиональные лидеры сельского хозяйства во главе новых ООО, ЗАО и ОАО, бизнесмены, не имеющие опыта работы в агробизнесе, но имеющие желание и деньги и иностранные компании. Естественно, первые игроки – не конкуренты никому, кроме себе подобных и наиболее  вероятные объекты поглощений. Основная конкуренция разворачивается между тремя последними группами игроков, каждая из которых имеет свои конкурентные преимущества.

Владение землёй от 10 – 15 тыс. гектар – серьёзная заявка на свою долю регионального рынка. 50 – 100 тыс. гектар – это уже порог вхождения в зону внимания федеральных игроков и политиков. Производитель 1 млн. тонн зерна – крупный производитель в Федеральном округе. Производитель 30000 – 50000 тонн семян – в числе крупнейших производителей не только России, но и Европы (только крупнейшие производители семян в Северной Америке выдают своей продукции до 150000 -200000 тонн). Для примера, в Кыргызстане, в масштабе всего государства, планируют довести производство сортовых семян пшеницы к 2010 г. до 50 тыс. тонн.

Сколько требуется сегодня средств растениеводу? Для простоты расчётов из практики можно принять суммарные затраты качественной обработки одного гектара в год – около 10000 рублей. Остальное – математика. И это без учёта затрат на развитие бизнеса как такового. Современные заводы по доработке продукции, элеваторы, терминалы только добавляют бизнесу «веса». Вопрос в другом, даже при наличии всего вышеперечисленного, как этим всем эффективно воспользоваться?

Стандартная ситуация на агропредприятии: после серьёзных финансовых вливаний в «металл» сразу встаёт вопрос: а как правильно всем этим распорядиться? Простой одной минуты импортного трактора стоит сотни рублей, одного сезона – катастрофические потери. Это вопрос к новой организации производства, к реинжинирингу бизнес-процессов, к логистике. А вопрос: что сеять этим трактором, чтобы продукция была высокорентабельная и легко продаваемая? Инвестиции в технику необходимо окупать. Мы знаем, что подготовка земли, смена сортов растений занимает не один год. Значит, планировать свою деятельность уже необходимо не по наитию и с горизонтом одного сезона, а как минимум четко представляя ход развития событий на несколько лет.

Можно ли создать в России современный конкурентоспособный агробизнес? Наш успешный опыт работы с агропромышленными предприятиями подтверждает – можно! И то, что раннее являлось хроническими ограничениями в работе, может стать серьёзными конкурентными преимуществами. И главное конкурентное преимущество – современные технологии управления. Ярким примером может служить успешная реализация акционерами совместно с нами проекта по реформированию ГК «АгроИнтел», ставшего за последние два года одним из крупнейших семенных агрохолдингов страны.

Первая задача, которую чаще всего приходится решать с собственниками – это переосмысление задач существования бизнеса и его роли в достижении личных жизненных целей акционеров, согласование интересов акционеров и менеджмента. Сельскохозяйственное производство – это бизнес. Это – ПРЕЖДЕ ВСЕГО бизнес, как бы не было желания вуалировать это явление под любовь к земле и семейные традиции. Любовь никто не отнимает, но и без результативности и доходности проявление любви выразить достаточно сложно... Понимается это легко, принимается сложно. Но, как только происходит кардинальный «переворот» в сознании, сразу многие аспекты встают на свои места. С этим мнением солидарен В.А.Калягин, Председателя Совета стратегического развития ГК «АгроИнтел»: «Наибольший эффект от работы получен на данном этапе от постановки акционерами компании личных жизненных целей, что позволит избежать в будущем кардинального пересмотра в стратегии компании».

Следующий шаг. Необходимо начинать с реальной и адекватной оценки своего сегодняшнего состояния, с диагностики. Причём, учитывая длительный производственный цикл, желательно оценивать динамику изменения состояния и показателей хотя бы за последние 3-4 года. Грамотно и профессионально сделанная диагностика состояния сегодняшнего бизнеса, анализ внешней среды, продуктового ряда, конкурентов, клиентов – уже представляют фундаментальный базис для выстраивания  эффективного бизнеса. Ценность и необходимость этого этапа состоит в том, что появляется возможность с разных позиций оценить многие факторы управления, которые в обычной деятельности не могут проявиться, находятся в «заглушенном» состоянии или проявляются неявно, скрыто. Появляется структурированная конкретная целостная картина бизнеса, его сильных и слабых сторон, «болевых» зон и точек роста. Оценивается состояние управления организацией, формируется её проблемное поле, определяются новые ресурсы эффективного управления. Расчёт финансовых показателей позволяет оценить экономическое состояние не только в абсолютных величинах, но и произвести сравнение с конкурирующими компаниями. Адекватная оценка персонала предполагает формирование осознанной политики по управлению персоналом. Юридический аудит традиционно выявляет недочёты в оформлении прав собственности. Анализ организационной структуры позволяет провести её оптимизацию. Формализованная продуктовая линейка позволяет объективно оценить конкурентоспособность  сегодняшнего продукта, его жизненные циклы (и с точки зрения производственников, и с точки зрения коммерсантов – что часто тут же выявляет совершенно разные взгляды и подходы на одни и те же задачи!). Сегментация клиентской базы – важнейший рычаг выстраивания управления продажами. Анализ конкурентной среды – это основа целой программы управления рисками. Оценка материальных и нематериальных ресурсов компании – это своеобразная бизнес-инвентаризация, которая уже сама по себе способна поднять уровень капитализации бизнеса!  Можно приводить и дополнительные аргументы в пользу грамотно проведённой диагностики – бесценного ресурса для любого думающего собственника и руководителя. Другими словами, организационная диагностика позволяет путём комбинирования специальных технологий и методов сделать многофакторный, многомерный, объёмный «срез» состояния организации, услышать «слабые сигналы», выявить основные проблемы и их взаимосвязи, оценить с иных позиций коллектив в целом и ключевых сотрудников по отдельности. Кроме прямых целей, при проведении диагностической фазы начинается процесс командообразования, снятия некоторых внутриорганизационных противоречий и напряжений, повышается согласованность, улучшается управляемость. 

Очень важно в самом начале работ по организационному совершенствованию разработать и внедрить систему поддержки проведения организационных изменений. Это та «искра», которая должна постоянно поддерживать «пламя» преобразований. Система поддержки должна состоять из обязательных процедур, например, регулярных каскадируемых собраний собственников, топ-менеджмента и рядовых сотрудников, посвящённых только вопросам организационного развития; мотивационной поддержки; формирования информационной среды (включающее как элемент, например, выпуск корпоративного информационного листка или газеты);  выделения целевых ресурсов и бюджетов; проведения регулярного корпоративного обучения; PR-кампании; организации эффективной обратной связи и много другого. 

Одним из эффективных механизмов управления изменениями является превращение отдельных процессов развития в мощное направление с разработанным механизмом активного инновационного саморазвития (МАИС) как системы внутриорганизационного воздействия. Под «активным» понимается такое развитие, которое строится на внутреннем потенциале организации с опорой на активизацию человеческого фактора, а не происходящее в результате благоприятных внешних условий (дотирование, льготные кредиты и др.) или каких-либо форс-мажорных обстоятельств. И если мы хотим обеспечить непрерывное, действенное (активное) развитие, то необходимо создать в организации механизм активного инновационного саморазвития, охватывающий:

• поиск, разработку и освоение новой продукции; технико-организационное        развитие (модернизацию, техническое перевооружение, реконструкцию, расширение);
• внедрение новых методов  управления трудовыми ресурсами и производством;
• поиск более эффективных, по сравнению с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач во всех сферах деятельности предприятия;
• передачу передового практического опыта и др.

Механизм активного инновационного саморазвития (МАИС), ориентирован, прежде всего, на активизацию внутреннего потенциала компании и формирование определенной мотивации персонала, обеспечение всего комплекса необходимых условий для осуществления инновационных процессов. В его деятельности сочетаются элементы линейно-функциональной и проектной организационных структур управления. МАИС обеспечивает такое изменение внутренней среды предприятия, при котором инновационные процессы встают в один ряд с функционированием предприятия. Внедрение МАИС на ряде сельскохозяйственных предприятий показало высокую эффективность его функционирования. Небольшой пример из практики. При внедрении механизма МАИС в ГК «АгроИнтел» первым проектом к реализации был принят проект изменения принципов и системы отопления в ремонтных и складских помещениях, что весьма быстро привело к ощутимой экономии электроэнергии. И что немаловажно – к реальному пониманию членами трудового коллектива того, что их инициатива приветствуется, поддерживается и адекватно оценивается руководством.

В настоящее время сельскохозяйственные товары и продукты постепенно выравниваются по  цене, ассортименту и качеству. Сферой конкуренции всё более становится не разница в товаре, а разница в системе работы с клиентом, привлекательность товара и фирмы для покупателя (аттракт-функция). Это понятие комплексное, многоаспектное. Все усилия владельцев, топ-менеджеров и сотрудников должны сосредотачиваться на конусе, который обращён к потребителю продукции организации. Этот конус и есть аттракт-функция организации – результирующая всей деятельности фирмы с точки зрения потребителей, покупателей, партнёров. Проще – привлекательность организации как целого. Выражение этого – лояльные покупатели, которые при прочих равных объективных характеристиках товара предпочитают работать именно с вами. Совершенствование в области развития аттракт-функции должно вестись постоянно.  Эффективно развернуть предприятие в сторону клиента можно только целиком, включая все его подразделения и уровни управления, вовлекая в этот процесс всех сотрудников. Это можно осуществить за счёт существенного повышения заинтересованности и готовности фронт- и бэк-персонала, топ-менеджеров и владельцев, организации как целого в использовании приёмов и методов клиентоориентированной работы с разными категориями партнёров, развития клиентской базы и выстраиванию лояльных отношений с клиентами и партнёрами.

Комплексное выстраивание проектов и программ развития, работы с разными категориями клиентов, оптимизация продуктовой линейки, поиск и развитие своей уникальности, своих конкурентных преимуществ, внедрение компенсаторных мероприятий по существующим и потенциальным угрозам и рискам, постоянный мониторинг конкурентной среды – вот реальные преимущества, позволяющие сделать резкий качественный скачок в развитии и сформировать современный передовой конкурентоспособный агробизнес.

В последние годы перемены становятся всё более частыми и быстрыми, а деловая среда – более сложной. Большинство агропредприятий сталкиваются с одними и теми же проблемами: замедление темпов роста, снижение рентабельности, утрата доли на рынке, потеря управляемости. Восстановление конкурентоспособности становится предметом растущей озабоченности для руководителей. Логическим решением этой проблемы является разработка плана стратегического развития. Собственники и топ-менеджмент должны чётко понимать, чего они хотят добиться от принадлежащих или управляемых ими предприятий. Сегодня становиться очевидным: только представив конкретный образ, каким должен быть бизнес и согласовав пути и показатели достижения этого образа, можно эффективно развиваться, минимизируя риски и повышая управляемость. Обладая стратегией, руководитель имеет продуманный курс движения и обоснованную и учитывающую многочисленные факторы программу действий для достижения желаемых результатов, концентрирует ресурсы в тех сферах, которые имеют максимальный перспективный потенциал.

Но мало разработать хороший стратегический план. Необходимо обеспечить его реализацию, интегрировать в оперативную деятельность организации. Именно здесь, на стадии внедрения обнаруживаются основные точки инерционности, сопротивления и неудач. Нивелировать это сопротивление в значительной степени опять-таки позволяет система поддержки проведения организационных изменений. Но этого бывает чаще всего недостаточно.

Для управления современным производством необходимы и современные системы управления. Часто мы рекомендуем использовать Сбалансированную Систему Показателей – ССП (Balanced Scorecard – BSC) для того, чтобы объединить бизнес-процессы, финансовые, материальные и интеллектуальные ресурсы, информационные технологии, системы оценки и контроллинга, структурные подразделения и каждого работника для эффективного достижения общих стратегических целей. Эта технология позволяет в развивающем режиме сбалансировать развитие бизнеса, учитывать экономические и неэкономические аспекты управления, согласовывать интересы акционеров, топ-менеджмента и сотрудников, правильно распределять финансирование с точки зрения обеспечения текущей ликвидности и формирования будущей доходности, выстраивать работу с клиентами, совершенствовать бизнес-процессы для достижения этих целей и главное – формировать команду, способную и мотивированную для решения поставленных целей.

Сквозной красной линией на всех этапах развития бизнеса должно быть формирование его инвестиционной привлекательности. Причём в широком понимании. Должна формироваться инвестиционная привлекательность для финансовых институтов (формирование ликвидной залоговой базы, выстраивание отношений и истории с инвестиционными и кредитными учреждениями, разработка и реализация программ привлечения финансовых ресурсов – вексельных и облигационных займов). Для стратегических и портфельных инвесторов – это выстраивание понимаемого прозрачного перспективного и доходного бизнеса, дающего отдачу на инвестиции выше среднеотраслевых показателей. Для сотрудников организации – формирование привлекательных условий работы. Для общества – желание видеть ваш бизнес на своей территории.

Решение всех вышеперечисленных задач будет максимально эффективно, если одновременно оптимизируются бизнес-процессы, совершенствуются системы управленческого учёта, бюджетирования и контроллинга, внедряются системы Управления отношениями с клиентами (CRM) и Стратегического управления издержками (SCM – Strategic Cost Management),  регулярно проводится комплексный аудит, автоматизируются все элементы управления.

Принятие решения о проведении любого организационного изменения не бывает лёгким. Поэтому, мы рекомендуем в качестве предваряющего шага перед каждым этапом работ по организационному совершенствованию проведение корпоративных семинаров (бизнес-практикумов) для акционеров и топ-менеджмента компании. На семинарах целесообразно рассматривать новое в системах управления предприятиями агропромышленной отрасли, вместе практиковаться в вопросах стратегического планирования и управления,  реализации стратегии и постановке Сбалансированной Системы Показателей (BSC) на примере своего предприятия. Очень важно разбирать целесообразность, плюсы и минусы разных подходов и проектов. Отвечать на наиболее актуальные вопросы. Польза от таких внутрикорпоративных семинаров бесспорна сама по себе. К тому же позволяет делать продуманные и взвешенные дальнейшие шаги. Кроме того, при проведении корпоративных бизнес-практикумов происходит консолидация команды, собственники, топ-менеджмент и сотрудники узнают много нового друг от друга и начинают «говорить на одном языке».

Успешность реализации любых организационных изменений напрямую зависит от вовлечённости в этот процесс собственников, топ-менеджмента и рядового персонала. Иногда руководство процессом принимает на себя Генеральный директор и исполнительная дирекция, иногда – Совета директоров и его Председатель. В некоторых случаях целесообразно создание Совета стратегического развития. В любом случае, функции органа, осуществляющего стратегические изменения, состоят из следующего:

• формирование стратегических целей и реализация стратегического планирования развития;
• координация работы по стратегическим направлениям работы;
• разработка плана развития;
• разработка нормативно-методической документации по формированию стратегической программы;
• формирование зон развития и инновационной деятельности;
• формирование перечня инновационных проектов, определение приоритетов их разработки и внедрения в согласованном режиме с планами стратегического развития;
• координация процессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и  важнейших инновационных проектов, контроль их реализации;
• анализ изменений внешней и внутренней среды, плановая проблемная диагностика всех структурных подразделений.

Очень сильный импульс придают развитию бизнеса стажировки сотрудников на зарубежных предприятиях. Ибо теория, даже максимально насыщенная практическими примерами и разбором деловых ситуаций, взятых из реальной практики, не может заменить стажировки на передовых предприятиях. Нахождение в атмосфере реального успешного бизнеса, возможность овладения практическими нюансами передовых технологий управления даёт уникальный шанс и мощный импульс для активизации и повышения конкурентоспособности своего бизнеса. Дополнительно стажировки дают ещё и шанс установления деловых партнёрских отношений.

Результат. Безусловно, построение современной системы управления требует времени, усилий и ресурсов. Но, уже даже первые результаты реформирования бизнеса дают ощутимый результат. Повышаются устойчивость и управляемость бизнеса, улучшаются текущие производственные и финансовые показатели, усиливается мотивация персонала, увеличиваются капитализация и инвестиционная привлекательность. Вот мнение Генерального директора ГК «АгроИнтел» А.Н.Чалкова после нашей совместной двухгодичной работы по стратегическому развитию группы компаний: «Конечно,  не все просто, но есть цели и понятные действия, а главное, полная  уверенность  в правильности своего выбора».

Профессия ДИРЕКТОР, 12.2007

Републикации:

Люди Дела, № 12 (89), декабрь 2007 г.

E-xecutive, 2007, http://www.e-xecutive.ru/community/articles/654208/index.php?ID=654208

Агрофорум, № 2 (17) февраль 2008 г.