Константин Ю. Смоленцев
Доктор политических наук, Академик МАИ, СМС
Председатель Совета  директоров
МК «СМОЛЕНЦЕВ и Партнёры»
http://www.smolentsev.com/ 

После публикации нашей с Президентом Российской Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию г-ном А. Пригожиным статьи «С точки зрения консультантов…» прошло много встреч с разными категориями управленцев. Так или иначе, разговор заходил об управленческом и инвестиционном консалтинге. Тема вызвала активное и заинтересованное обсуждение. Я решил обобщить типичные вопросы топ-менеджмента и владельцев коммерческих банков, промышленных предприятий, строительной организации, торговых фирм, инвестиционных и страховых компаний,  юридических и адвокатских контор, агентства недвижимости, игорных, ресторанного и сервисного бизнесов, представителя шоу-бизнеса, высокопоставленного сотрудника правоохранительных органов и продолжить дискуссию.

Мы все всё знаем!

-  Неужели Вы, уважаемый Консультант, думаете, что мы не знаем причин болевых точек нашего бизнеса, описанных в Вашей статье, или не догадывались о них, или интуитивно их чувствовали, но просто не могли чётко сформулировать? Вы, придя к нам, через 2-3 недели можете сказать то, о чём я, работая много лет по 12-14 часов и общаясь почти с каждым ключевым сотрудником, не знаю?

Наивный самообман. Может ли быть уверенным каждый родитель, что он знает о своём ребёнке всё? Что он делает, когда рядом нет «всевидящего ока», о чём он думает, совершая тот или иной поступок, какими критериями он руководствуется, выбирая друзей, и какими ему представляются свои «предки»? Или каждый сотрудник, даже член Правления, способен сказать на ежедневном совещании всю правду-матку? Да и есть ли у него для этого желание или повод, кроме момента увольнения, конечно. И не страшно ли далеки обычно первые руководители от народа, от рядового клиента то есть?

Пример. В ноябре 2003 года Международная финансовая корпорация (IFC) предоставила своё исследование качества корпоративного управления российских банков. По её данным (как и по нашему опыту) советы директоров многих банков испытывают трудности при распределении функций между советом директоров и правлением. Проблемы в этом плане признают и сами банкиры.

В чём причины такого положения? Ответа у банкиров нет.

А консультант смотрит незаинтересованным взглядом со стороны, он тот «попутчик в поезде», которому на условиях анонимности можно и за 30-40 минут выложить то, что накопилось в душе на протяжении последних 3-4 лет. Он имеет возможность обойти все «вагоны поезда», заглянуть в каждое «купе», «попить душевный чай с проводниками» и сопоставить с той картинкой, которая представляется во время движения «машинисту» о своём «составе».

Есть иной способ получения объективной и независимой информации?

Не время ещё…

-  Организационная диагностика, аттракт-функция (клиентопривлекательность), стратегическое планирование, оптимизация организационно-функциональной структуры, командообразование, организационная культура, разрешение конфликтов (сглаживание противоречий) между собственниками и топ-менеджментом, создание инвестиционной привлекательности, управление рисками – безусловно, очень важно. Но, позже, сейчас не до этого. Сначала необходимо поставить автоматизированную систему учёта, построить новый офис, купить более совершенную компьютерную технику. Сегодня это важнее!

Только почему-то и мебель российскую со значком ISO-9000 всё равно берут не так охотно, как импортную, и дорогущие автоматизированные системы редко когда работают, и в новом офисе клиентов почему-то больше не становится. Может пора перестать недооценивать менеджмент-фактор и заменять одно другим? И в рамках ISO можно производить неприметную мебель, и в автоматизированную систему можно механически вводить данные и не пользоваться предоставляемыми возможностями, и на более совершенный служебный компьютер можно поставить новую игрушку, полностью съедающую добавленную память. Не случайно, сегодня наиболее эффективные российские компании развивают не только материальную базу, но, прежде всего, или параллельно решают проблемы управления и организационного развития, понимая, что в непростых условиях существования организация производства – мощнейшее конкурентное преимущество перед коррупцией, протекцией и непредсказуемостью. 

Зубные врачи рекомендуют проверяться один раз в 6 месяцев, а не когда в телефонном справочнике лихорадочно ищется адрес круглосуточной стоматологии и пора уже не лечить, а вставлять искусственные зубы.  Думаете, пронесёт?

Ваши конкуренты тоже так думают?

Можно и самому сделать

-  Ну, хорошо. Мы не глупее вас. Да и со специальной литературой больших проблем сейчас нет. Можно прочитать, разобраться и всё сделать самому!

Безусловно.  Только при наличии Налогового и Уголовного кодексов почему-то обращаются за консультациями к аудиторам и адвокатам, а при первых признаках гриппа рекомендуется сразу вызывать врача, хотя дефицита жаропонижающих средств в аптеках не наблюдается. Да и на строительстве любого здания работают каменщики, электрики, сантехники. Конечно, если я строю не «землянку» в тайге. А при строительстве своей организации я сам «и жнец, и на трубе игрец»?

Давайте, разберёмся ещё раз в главном: что такое организация? Это закостеневшая реликтовая структура, или живой организм, который рождается, проходит этапы детства, молодости, зрелости, а когда-то может и умереть? Ответ ясен. Каждая организация уникальна. Она создаётся каким-то конкретным человеком или группой лиц, имеющими свои конкретные цели, стили и способы руководства, свою историю и традиции, сложившийся коллектив в конкретное время на конкретной территории.  В какой книжке об этом написано?  

Да никто за вас работать и не обещал!

Если вы приглашаете эксперта или включаете консультанта в Совет директоров своего предприятия, то, выслушав его мнение или получив план развития до 2015 года, вы вольны прислушиваться к нему или нет, принимать его, или нет. Но работать приходится вам. И работать самостоятельно.

Если вы приглашаете процессного консультанта, то он вместе с вами, топ-менеджментом и ключевыми сотрудниками вырабатывает решения проблем, направляя энергию поиска, формируя специальными методами и способами особый дух командности, синергию, когда решение рождается из каждого сотрудника, принимается каждым сотрудником как своё и эффективно реализуется после принятия. Вам опять приходится работать. Но это иная работа. Это работа продуктивная, профессионально структурированная, заряженная энергией развития и после ухода консультанта с предприятия.

Врач не лечит за вас ваш организм. Он помогает бороться с болезнью.

Лучшее – враг хорошего

-  А вдруг, начав изменения, разрушится то хрупкое равновесие, которое позволяет сегодня жить и худо-бедно зарабатывать на кусок хлеба?

Вопрос очень важный. НЕ НАВРЕДИ! Эта медицинская заповедь в полной мере применима к профессии консультанта.  Поэтому настоящий консультант никогда не начнёт работы, не проведя организационной диагностики (своеобразного медицинского обследования). Только после обсуждения с Заказчиком результатов диагностики, вырабатывается и согласовывается план проведения изменений. С каждой методикой руководитель знакомится заранее, итог каждого этапа обсуждается, при необходимости производится коррекция.

Изменения должны быть позитивными!

Людей  где взять?

-  А где мне найти новых людей, способных, энергичных, готовых генерировать идеи и брать на себя ответственность за их реализацию?

Проблема кадров – проблема глобальная. Специалистов (с большой буквы) мало во всём мире. Это редкий и дорогой товар. В России это ощущается особо. Нет традиций подготовки рыночно ориентированных профессий, нет культуры предпринимательства, да много чего нет!

Пример. Согласно принятому Государственной думой закона «О страховании вкладов в банках РФ» Центральный Банк России переписал очень актуальную для закона инструкцию «Об оценке финансового состояния кредитных организаций», на основании которой он будет принимать решение о «годности» конкретного банка к участию в системе страхования. В основе документа лежит международная методика анализа банков CAMELS, которая включает в себя не только оценку капитала или активов, но и анализ качества менеджмента.

И как быть? Можно переманить одного-двух классных спецов. А дальше? Дальше, или сначала, надо работать с теми, кто уже рядом. Попытаться создать команду, а не списочный состав. Стимулировать и дать возможность максимально проявиться каждому, помочь органично и самостоятельно (умело моделируя процесс с консультантом) перераспределить обязанности, а ещё лучше – коллективно сформировать должностные функции, нацеленные на конкретные, измеримые и взаимосогласованные результаты.  Тогда можно говорить об осознанном принятии ответственности!

Есть иной выход?

А  гарантии где?

-  Как узнать, насколько профессионален консультант? Да и вообще, где гарантии, что информация, переданная в процессе работы консультанту, не уйдёт в третьи руки?

На мой взгляд, вопросы риторические и задавать их могут ещё, наверное, только в России. Как сказала руководитель одной организации (женщина), выбрать консультанта – что мужа себе найти. А какие гарантии перед бракосочетанием может дать ваш  избранник? Посмотрите опыт работы консультанта (консультационной компании), участие в профессиональных ассоциациях, публикации, выступления на конгрессах, поговорите не один раз лично, побольше задавайте конкретных вопросов. И не имеет значения, московский, питерский или тюменский консультант. Профессионализм не привязан к конкретной территории. Или только питерцы возглавляют наше государство, только ли сибиряки управляют наиболее успешными российскими компаниями, да и  коренным ли москвичом был Михайло Ломоносов?  

Гарантии? Консультант – это профессия, консультирование – это бизнес. Это, прежде всего, клиенты. В консультационном сообществе существует Кодекс профессиональной этики. Достаточно? А, принимая на работу финансового директора, или поссорившись со  своим главным бухгалтером, знающим об организации и о вас всё или почти всё, какие вы имеете гарантии?

Может лучше сменить акцент и попытаться таким образом структурировать  организацию, чтобы предотвратить или минимизировать внешние и внутренние угрозы?

Рисками можно и нужно уметь управлять!

Дорогое удовольствие! 

-  Как просчитать рентабельность вложений в консультационные услуги? Если сравнивать с …, то ….

Если сравнивать с чем? Со стоимостью нормо-часа неквалифицированного рабочего? Тогда да, очень дорого! С оплатой топ-менеджмента? Сопоставимо. А не иметь возможности отлучиться в отпуск или командировку при растущем бизнесе и усиливающейся конкуренции, или со страхом ложиться спать, пытаясь удержать в памяти и под контролем все мельчайшие нюансы бизнеса – это дешевле? А во сколько оценить, что в результате проведённых консультационных работ, кроме прямого увеличения объёма продаж и расширения клиентской базы, топ-менеджмент или владельцы получают согласованно работающую управленческую команду, больше времени для анализа и принятия стратегических решений,  больше возможностей для работы с перспективными клиентами, выхода на новые рынки, в конце концов, больше времени для общения с семьёй и просто душевного равновесия? Может, стоит оценить не только стоимость работы консультанта, но, прежде всего стоимость прямой и косвенной выгоды, полученной в результате проведения консультационных работ?

Успешный человек как-то сказал: «Я не настолько богат, что бы покупать дешёвые вещи»!

В итоге…

Руководители и собственники ощущают потребность и не сомневаются в необходимости консультационных услуг. Даже для государственных структур. Как высказалась одна из руководителей: «Консультант – тот же врач в бизнесе. Как не бывает абсолютно здоровых людей, так и не бывает абсолютно здоровых организаций. Только надеющиеся на случай обращаются за помощью в критический момент, а дальновидные люди занимаются с врачом профилактикой и оздоровлением организма».

Есть иные мнения?

Сибирский Посад, 23-30 декабря 2003 г.

Републикации:

• BUSINESS.PETERLIFE.RU, 09.2006