Константин Ю. Смоленцев
Доктор политических наук, Академик МАИ, СМС
Председатель Совета  директоров
МК «СМОЛЕНЦЕВ и Партнёры»
http://www.smolentsev.com/ 

Каждый акционер или владелец предприятия надеется получить максимальные дивиденды на вложенный капитал или на затраченные трудовые усилия. И в какой-то момент развития перед организацией ставятся амбициозные задачи: резко расширить клиентскую базу и географию продаж, увеличить обороты, получить больше прибыли, снизить затраты, повысить управляемость. Кто-то начинает с локальных задач: набор персонала, постановка бюджетирования и т.п. Кто-то подходит основательно: проведение организационной диагностики и самодиагностики, командообразование, разработка плана стратегического развития, реинжиниринг бизнес-процессов и организационной структуры, внедрение ERP и сбалансированной системы показателей и т.д. Одни пытаются всё делать самостоятельно. Другие привлекают профессиональных бизнес-консультантов. И в момент принятия решения об активизации развития или реорганизации обычно никто, даже скептики не выступают против. Цель благая – сделать бизнес доходнее и устойчивее.

Что же часто случается в действительности, какие «подводные камни» встречаются на пути организационных преобразований? Из анализа нашей практики работы с компаниями, принявшими решение о перестройке и совершенствовании своей работы  можно сделать следующие выводы о встречающихся на этом пути трудностях и препятствиях и путях их преодоления.

На первом этапе, когда управленческая команда полна энтузиазма (или усиленно делает вид) и изменения никого ещё персонально не коснулись, продвижение вперёд происходит достаточно интенсивно. Но уже при следующих шагах, буквально уже через месяц-два начинает усиливаться сопротивление. Почему? Во-первых, увеличивается нагрузка на управленческую команду и на большую часть персонала. Это уже само по себе ломает устоявшийся регламент функционирования и предполагает дополнительный объём работ. Во-вторых, начинают проявляться скрытые, латентные или скрываемые сознательно проблемы организации. В-третьих, в момент активизации развития, чётче высвечивается соответствие персоналий занимаемым должностным позициям, часто проявляются новые лидеры, обостряется борьба позиционных групп за сферы влияния. В-четвёртых, дело это дорогостоящее как с точки зрения финансов, так и с точки зрения требуемого времени участия первых лиц компании. И самое главное, на руководителя начинает наваливаться целая лавина проблем, как обострившихся старых, так и появившихся новых. Даже если остановить в этот момент процесс преобразований, то разбалансированность организации остановить часто становится уже проблематично. Эта ситуация напоминает больного в момент обострения хронической болезни. Хотели вылечить, нарушили хрупкий баланс и получили обострение.

Так что же делать? Не заниматься организационным совершенствованием? Отнюдь. Изменениями нужно активно управлять, ни в коем случае не пуская этот процесс на самотёк. А для этого, начиная столь нужное и ответственное дело, руководителю нужно знать несколько правил. Первое. Необходимо чётко представлять не только радужные, но и перечисленные выше возможные сценарии развития событий. Второе. Организационное совершенствование – не может быть одноразовой акцией. Минимум от шести месяцев до двух-пяти лет требуется для получения устойчивого зримого результата. Третье. Необходимо постараться вовлечь в процесс организационных изменений максимальное количество сотрудников, что обеспечит открытость процесса, снизит для коллектива страх перед неизвестностью. Четвёртое. Требуется продумать заранее и донести до работников систему морального и материального поощрения за дополнительное  участие в работе по повышению эффективности организации. Пятое. Должна быть разработана система поддержки организационных изменений, которая может включать в себя целый ряд составляющих элементов и процедур. Например, очень полезным, особенно в производственных компаниях, бывает внедрение Механизма Активного Инновационного Саморазвития (МАИС). Шестое. Обязательно следует определить бюджет и выделить необходимые финансовые и материальные ресурсы. Организационное строительство бизнеса не менее, а даже более важно, чем техническое переоснащение, на которое обычно средств не жалеют. Как говорил классик мирового предпринимательства: «Заберите у меня заводы, и я буду жить. Заберите у меня людей и бизнеса не будет». Седьмое. Нужно создать открытую информационную среду, т.е. систематическое проведение собраний коллектива, планёрок, посвящённых только одному вопросу – организационному развитию, планам, задачам. Это позволяет добиться серьёзного синергетического эффекта. Возможна организация выпуска внутрифирменной газеты или разовых информационных листов, стенгазет, посвящённых только вопросам развития. Восьмое. Очень помогает проведение внутренней и внешней PR-кампании, показывающей преимущества, потенциальные выгоды и возможности проводимых изменений. Девятое. Следует постепенно, но настойчиво формировать новую инновационную культуру и идеологию организации. Десятое. Для оперативного управления организационным преобразованиями необходимо создать или наделить соответствующими полномочиями структурное подразделение или штатную должность по развитию. Но, только по организационному развитию, а не по продвижению товара или региональному расширению, как часто путают эту функцию в некоторых компаниях. И одиннадцатое. Обязательна демонстративная и фактическая личная активная поддержка акционерами и топами проводимому организационному совершенствованию.

Сибирский Посад, 29 ноября -6 декабря 2005 г.

Републикации:

• Директор, № 11, декабрь 2005 г.
• Тюмень ПРО, № 8, декабрь 2005 г.
• Журнал «Управление Компанией», № 03, март 2006 г.
• Корпоративный менеджмент, Март 2006 г.
• E-xecutive, 15 мая 2006 г.
• IXBT.BY, 25 мая 2006 г.
• Люди Дела, № 10 (77), октябрь 2006 г.
• CAREER CLAB.RU, 27 декабря 2006 г.