Константин Ю. Смоленцев
Доктор политических наук, Академик МАИ, СМС
Председатель Совета директоров
МК «СМОЛЕНЦЕВ и Партнёры»
http://www.smolentsev.com/ Мне, практикующему бизнес-консультанту, занимающемуся вопросами стратегического управления, хочется акцентировать внимание руководителей на важнейших аспектах – их роли в УПРАВЛЕНИИ ПРОЦЕССОМ разработки стратегии и распределении работ и ответственности при разработке плана стратегического развития между приглашенными профессиональными консультантами и сотрудниками компании. Понятно, что крайности желаемого результата не дают. Самостоятельная разработка плана стратегического развития силами только своих сотрудников приводит чаще всего к формализации и закреплению мнений формальных и неформальных лидеров или позиционных групп. Или при отсутствии интересов к данному документу вышеперечисленных лиц – просто к оперативному планированию, исходя из вчерашних результатов, на какой-то более продолжительный, чем квартал, срок. Мы это повсеместно видим на примере многочисленных «Планов развитий», пылящихся на полках руководителей предприятий. Разработка только силами приглашенных консультантов – чаще всего напоминает пятилетние планы развития времен сильно развитого социализма. С той же степенью последующей выполняемости. Мне дали как-то на рецензию стратегический план развития, разработанный преподавателями уважаемого столичного ВУЗа для одной зауральской региональной только что организованной аграрной компании. За пятьдесят тысяч долларов, ни разу не приехав в регион и общаясь только по телефону, через четыре месяца на стол руководителя лег присланный по почте «План», в соответствии с которым буквально через пять лет компания становилась европейским (!) лидером отрасли по выращиванию ряда сельхозкультур. Все бы ничего, но ни денег, ни земли у только организованной компании еще не было... С моей точки зрения, роль руководителя в процессе стратегического планирования, важна не только ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ участием, не только ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ постановкой задач, но и ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ ПРОЦЕССОМ разработки, понимая, что стратегическое планирование – это элемент стратегического управления, одной из основных и главнейших задач руководителя. И сам процесс разработки (обязательно!), должен сразу же становиться процессом внедрения и использования промежуточных результатов, коррекции оперативных планов, перераспределением функций, ответственности, финансов. Одновременно для руководителя должна встать задача создания работающего механизма поддержки организационных изменений. И тогда управляемый процесс разработки уже сам начинает оказывать серьезное обратное влияние на разработчиков плана, на его реальность и сбалансированность. Этот взаиморазвивающий процесс – и есть залог успешности стратегического планирования и управления. Управлять процессом – задача для руководителя не менее сложная, чем постановка задач. Очень показателен пример разработки Плана стратегического развития в одной агропромышленной группе компаний. От заказа нам разработать такой план и ожидания быстро подготовленного красивого документа, у владельцев компании хватило мудрости прислушаться к нашим настоятельным рекомендациям, принять активное участие в процессе диагностики и разработки, возглавить созданный Совет по стратегическому развитию (ССР), реально внедрить в оперативную деятельность Механизм Активного Инновационного Саморазвития (МАИС), привлечь к разработке совместно с консультантами не только формальных, но и неформальных лидеров, перспективную молодежь. И это с учетом сезонности бизнеса и довольно широкой географической разбросанностью предприятий Группы. И в результате сегодня, через полтора года – почти полная реструктуризация бизнеса, активно развивающееся международное сотрудничество, оптимизированная кредиторская задолженность, открытое банком проектное финансирование, активное использование финансовых инструментов, резко возросшая эффективность, подготовка к выходу на IPO, и что немаловажно – Генеральный директор добился с командой того, что он уже может позволить себе заниматься именно стратегическим развитием бизнеса, а не «снятием» оперативных проблем. В этом и есть ценность и значимость управления процессом. Когда кроме получения конечного планируемого результата – качественного РАБОЧЕГО документа, в компании происходят ЗРИМЫЕ организационные перемены, улучшающие функционирование бизнеса сегодня. 10 июля 2007 г. E-xecutive http://www.e-xecutive.ru/without/article_5533/ |
