Вне корпоративного и профессионального формата миссия наставника в карьере напоминает миссию коуча. Например, Эдуард Стак в своей книге «Коучинг на предприятии» пишет, что его персональный наставник – бывший преподаватель философии, переживший две серьезные болезни, был вынужден применять свою философию на практике, чтобы с ее помощью получить облегчение в очень трудные минуты. Поскольку Стак довольно критически относился к миру взрослых, его наставник постоянно подкидывал ему вопросы: «Мир действительно такой, каким ты его описываешь, но что ты предлагаешь, чтобы изменить его?» В традиционном жанре наставнического вопрошания он предлагал Стаку не специальные знания, а экзистенциальный маневр, который оставляет ученика в точке неопределенности и позволяет ему комфортно распоряжаться своим состоянием. Изменение и удержание фокуса – как раз то, что роднит менторинг (mentoring) с коучингом. В западном понимании коуч – консультант, развивающий работника не обучением новым приемам и технологиям, а анализом его слабых мест и изменением их восприятия и понимания. Задача коуча – помочь человеку самому найти правильный ответ; при этом сам коуч может не знать, какой ответ является правильным. Считается, что наставник отличается от коуча не только профессиональной экспертностью, но и, как говорит Константин Смоленцев, «большей душевностью». Он способен дать ученику не только рамку развития карьеры, но и вполне конкретный совет. Однако личностное наставничество возможно отличить от коучинга и без критерия профессиональной экспертизы. Коучинг – профессия. Наставничество – глубоко личные отношения. По словам гендиректора компании «Московские окна» Романа Лукьянчикова, наставник – это прежде всего авторитет, поэтому, полагает он, у его компании и у него самого есть наставник, хотя работа этого человека сводится, по сути, к коучингу – узкопрофессиональными знаниями он не обладает. «В 2001 году наша компания переживала кризис, и меня назначили исполняющим обязанности гендиректора. Не обладая необходимыми компетенциями, я не знал, что делать. Коллега подсказала обратиться в Центр по подготовке руководителей в Петербурге. Там я познакомился с проректором по учебной работе Центра Алексеем Фигуриным. Сейчас я понимаю, что если бы не Фигурин, то я как руководитель не просуществовал бы и года». Фигурин работает с группами (3–5 человек) топ-менеджеров как медиатор, заставляя участников тренинга интенсивно обмениваться информацией, решать спорные вопросы. Роман работает с Фигуриным и индивидуально, спрашивая советов и рекомендаций во время общения тет-а-тет, которое постепенно переросло в дружеское. Фигурин дружит с Лукьянчиковым «забесплатно». По мнению большинства, иного и быть не может. Например, для Андрея Лаврененко, исполнительного директора рекламного агентства Prior, сама идея того, что за наставничество кто-то будет брать деньги, звучит дико: «Это уже не наставничество, а консалтинг получается». Особенно нужен наставник тем, кто переходит на существенно более высокий уровень управления. Но чем замотивировать наставника, если не деньгами? Сам вопрос поставлен не совсем корректно. Наставников не выбирают – они выбирают, исходя из своих потребностей и соображений (формирование «своей» команды, желание передать опыт, философию). Именно в таком формате развиваются отношения Руслана Тотрова с Сергеем Такоевым. Генеральный менеджер ФК «Алания» Руслан Тотров на протяжении последних 9 лет делает карьеру под руководством Сергея Такоева, нынешнего руководителя администрации главы Северной Осетии. Сергей стал для Руслана и бизнес-гуру, и настоящим другом. Руслан видит в этих отношениях и плюсы (передача опыта, стиля управления), и минусы (периодические попытки недоброжелателей усомниться в профессиональных качествах Тотрова, потому что он «активно продвигается боссом»). Москвич Тотров уехал в Осетию вместе со своим отцом, известным культурным и общественным деятелем, которого пригласили «поднимать» культуру в регионе. Начинал свою карьеру на государственном телевидении, занимался политической и спортивной журналистикой, освещал важнейшие события в республике. Сергей Такоев занимал должность вице-премьера, им приходилось много общаться. Когда Такоев стал президентом футбольного клуба «Алания» (в первый раз, а всего было несколько пришествий), переманил Руслана в клуб. «Он сразу сказал, что хочет сделать из меня молодого и профессионального топа. Если хотите, у нас с ним своеобразный проект „Руслан Тотров“. Потом он помог уехать в США учиться на степень Master’s, потом привлекал меня во все свои проекты уже в качестве генерального менеджера», – говорит Руслан. Сейчас в Осетии сложная ситуация для привлечения инвестиций, к тому же у Сергея Такоева возникли проблемы с Генеральной прокуратурой. «Именно Сергей Такоев был первым человеком, который сказал, что мне надо обязательно возвращаться в Москву, чтобы не запятнать окончательно свою репутацию, поскольку мне всего 27, и есть большой риск получить пятно на профессиональную биографию и резюме». Руслан скептически относится к отношениям, заканчивающимся пределами организации. Настоящее наставничество, по его мнению, не может развиваться только как деловое партнерство – здесь важен личностный фактор. Хотя элементы покровительства в наставничестве – абсолютно нормальная практика, продолжает Руслан. Правда, связями своего наставника он пока не пользовался, поскольку интересно оценить собственные силы. Сетевое наставничество: шансы есть Карьерного пастыря в формате не личностных или корпоративных, а профессиональных отношений можно искать самостоятельно либо в корпоративной среде, либо вне ее – на различного толка профессиональных тусовках. Например, активно функционирует Международная сетевая организация наставников (The International Mentoring Network Organization – IMNO), основанная в 2003 году и помогающая организовать общение молодых специалистов с наставниками из числа ведущих экспертов и топ-менеджеров в каждой отрасли. В настоящее время на сайте зарегистрированы несколько тысяч «учеников» из более чем 50 стран и десятки наставников из разных сфер экономики. Например, своим опытом готовы поделиться Bono из музыкальной группы U2, редактор Fortune Джеффри Колвин (Geoffery Colvin), бывший госсекретарь США Колин Пауэлл (Colin Powell) или Стив Джобс (Steve Jobs) из Apple. Несоразмерность числа наставников и учеников «устраняется» форматом интервью, которое все интересующиеся коллективно берут у ментора. Поэтому недостатки open source mentoring (сетевой консультации) очевидны – по сути, это формат коллективного списка вопросов профессионального сообщества к звезде. Условность такого взаимодействия очевидна для Олега Алексеева, который вообще скептически относится к внекорпоративным формам наставничества: «Для нормального обмена опытом и навыками нужна совместная работа в одной организационной структуре, одном коллективе». При этом стоит отметить, что у самого Алексеева были учителя вне организационных структур, например Георгий Щедровицкий, Олег Генисаретский. С ними он познакомился, участвуя в работе Методологического сообщества (выросшего из Московского методологического кружка – ММК), – одного из наиболее дееспособных независимых сетевых образований на территории России. Будущее наставничества Время предъявляет бизнесу все бóльшую неопределенность, менеджеры и компании лихорадочно ищут способы получения и трансляции информации. В этих условиях наставничество как способ работы с неизвестностью, по логике вещей, получает новый импульс развития. Возможными представляются два сценария будущего наставничества, которые могут реализоваться оба, причем в непредсказуемом сочетании. Наставников не выбирают – они выбирают, исходя из своих потребностей и соображений. Сценарий первый. «Уверен, что взаимоотношения Учителя и Ученика не должны ограничиваться рамками корпоративных целей и задач, а, напротив, иметь духовную составляющую, – говорит Руслан Тотров. – Это присуще многим традиционным культурам, где даже выстраивание бизнес-процессов идет от личности, а не от задачи. Помимо корпоративных связей между мной и наставником есть еще и дружба, „семейственность“, то есть ключевые ценности традиционной культуры». Наставническая культура исторически тесно вплетена в систему традиционных ценностей, которая сейчас переживает нелучшие времена, поэтому очередной импульс наставничество получает в «искусственной среде», реинкарнируясь в корпоративных программах обучения. По словам Питера Сенге (Peter Senge), автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», в современной компании все должны учиться у всех – таков рецепт максимального инновационного обогащения в ближайшую эпоху. Таким образом, если раньше высказывались мнения, что теоретически грамотно организуя работу наставничества, можно всю систему обучения и развития в компании строить на основе одного лишь института наставничества, то сегодня эти мечты могут реализоваться неожиданным образом в модели коллективного наставника (эвфемизм для корпоративного университета), когда вся работа коллектива направлена на поддержание новых сотрудников, взаимопомощь, открытый доступ к информации и наработкам, доступность руководства. Сценарий второй. Несмотря на свою традиционность, культура наставничества исторически противостоит культуре института и потому по природе своей принадлежит андеграунду, сообществу личностей, а не той системе организаций, которая подвергается сейчас критическим перегрузкам. Поэтому будущее наставничества может быть связано с развитием сетевых сообществ, где оно имеет шансы стать основной программой трансляции опыта, знаний и стиля мышления. Какие бывают наставники? Бизнес-тренер Александр Соломатин, используя типологию стилей обучения Хани и Мамфорда, рассказал о четырех типах наставников. Каждый из этих типов хорош по-своему, поэтому наставник не должен быть один, полагает Александр. Наставник-активист Считает, что «жизнь научит», поэтому свою роль сводит к тому, чтобы создать ситуации для максимального получения опыта. Нужно отдать ему должное – он весьма изобретателен в том, чтобы каждый раз находить разные способы «бросить в воду» и предоставить возможность «выплыть самому». Именно с таким наставником можно стать по-настоящему «бывалым». Однако количество набитых шишек при этом может быть больше, чем это необходимо. Его фокус – создание обучающих ситуаций. Наставник-мыслитель Очень рассудителен, любит порассуждать над тем, какие еще существуют возможные способы эффективно делать свое дело. Наставничество в его исполнении – это дискуссии и рассуждения на темы: а как еще можно было сделать то же самое, почему получилось или не получилось. Это своего рода «психотерапия». Плюс – учащийся серьезно задумывается об альтернативных путях решения рабочих задач; минус – разговоров может быть больше, чем дела. Его фокус – анализ деятельности. Наставник-теоретик Убежден, что прежде чем что-то делать, нужно очень хорошо понимать, как именно устроена эта деятельность, какие законы и теории за ней стоят. Поэтому такой стиль наставничества зачастую означает подробные лекции. Пожалуй, именно теоретик добьется от вас наиболее глубокого понимания вопроса и серьезной теоретической подготовки… если вы не умрете от скуки. Его фокус – анализ предмета. Наставник-прагматик Склонен больше делать, чем думать, однако в отличие от активиста очень ценит каждое приложенное усилие и прежде чем начать что-то делать, предложит убедительно ответить на вопрос «Зачем? Какого результата я рассчитываю добиться?». В то же время от его сугубо практического подхода иногда бывает несколько «холодно». Его фокус – само действие. 28 марта 2007г. JOB.UKR.NET http://job.ukr.net/news/2007/03/28/5636/ |
