Дарья Смоленцева,
09.01.2007 Чувствуете ли вы ветер перемен в современном российском менеджменте? Российские управленцы стали более компетентными, более опытными, более разборчивыми, более внимательными, более гибкими, более требовательными. Все чаще зарубежные попытки «всучить» российской компании пакет каких-либо неоднозначных услуг в управленческом консалтинге заканчиваются провалом. К российским консультантам более или менее стали прислушиваться, их влияние и значимость стали значительно заметнее. Так или иначе, за последние несколько лет произошли изменения, которые в определенной степени позволили российскому бизнесу «выпрямить спину» и более спокойно смотреть в глаза зарубежному конкуренту, ставя под сомнение неоспоримость его достижений. О ветре перемен в управленческом консалтинге на российском и зарубежном рынках мы беседуем с известным представителем канадского консалтинга, профессором Международного бизнеса и стратегии Бизнес школы Университета Карлетон (Оттава), доктором наук Ян Ли (Ian Lee) и Председателем Совета Российской Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ) по международному и межрегиональному сотрудничеству, Сертифицированным консультантом по управлению (СМС) в соответствии с Амстердамским стандартом ICMCI, доктором политических наук, Академиком МАИ Константином Смоленцевым. Дарья Смоленцева (ДС): Господа, вы оба бывшие бизнесмены, а сегодня практикующие консультанты и преподаватели. К тому же вам обоим удалось поработать в разных странах мира. Скажите, каково главное различие между менеджерами-слушателями МВА в тех странах, в которых вы преподавали? Ян Ли (ЯЛ): Главное различие в уровне понимания рыночной экономики. В некоторых странах у слушателей очень развито чутье рыночной экономики и ведения бизнеса. А в некоторых странах неразвито. Не потому что они менее интеллигентны, а потому что у них меньше опыта. Так, например, Иран не имеет полноценного понимания, как действует рынок в отношении взаимодействия различных деловых и общественных институтов. Так от страны к стране различается уровень опыта и знания рыночной экономики и ведения бизнеса. Константин Смоленцев (КС): Я согласен с господином Ли. Уровень слушателей прямо отражает уровень развития бизнеса в стране. Слушатели программ МВА – это чаще всего руководители разных звеньев управления. И если на данном этапе развития общества для бизнеса главной задачей является банальное выживание, то очень трудно бывает донести, что этот естественный этап рано или поздно закончится, а компанию уже сегодня необходимо готовить к следующему этапу развития. И это будет серьёзным конкурентным преимуществом! И, наоборот, в странах с развитой экономикой первоочередной задачей является передача опыта по «тонкой» настройке бизнеса, по формированию уникальности. ДС: А в таком случае, целесообразна ли передача опыта развития бизнеса одной страны или корпорации бизнесу другой страны или это абсолютно бесполезно? КС: Я вёл семинары у слушателей с Украины и когда пытался привести им опыт Российских и зарубежных компаний, то наталкивался на скептическое отношение. Многие говорили, что сегодня на Украине или в Казахстане бизнес ведется абсолютно другим образом. То же самое происходит и у русских менеджеров по отношению к зарубежному опыту. Они утверждают, что зарубежные управленческие технологии в нашей среде не работают. Это серьёзное заблуждение, самообман! Менеджмент – это, прежде всего искусство управления людьми. А интересы и пороки у представителей разных национальностей так схожи… ЯЛ: Интересно то, что я получал такую же реакцию на Украине от менеджеров на моих курсах. Я отвечу на этот вопрос двумя способами. Первое, я понял – это возрастная проблема. От пожилых украинцев я получал такие комментарии гораздо чаще, чем от молодых. А ответ, который я давал, это то, что изучение кейсов подчеркивает инструменты, которые получают и изучают на курсах. Это инструменты анализа и построения стратегии, поэтому определенная страна такого кейса не важна, потому что логика рынка: спрос, предложение, максимизация дохода выстраивают фирмы в определенном направлении, так что они обычно совершают похожие действия в разных странах. ДС: Существует ли формула успеха в каждой стране как, например Польша или Канада, которая бы помогала достигать определенного успеха только в этой стране? ЯЛ: Я понимаю Ваш вопрос, но все же отвечу немного по-иному. Я понял, что в некоторых отраслях от страны к стране разницы не наблюдается. Либо микрочип продается быстро или нет! Поэтому некоторые индустрии не привязаны к какой-либо стране или культуре. Если мы говорим о технологиях фармацевтики например… Либо это лечит рак, либо не лечит. Если мы говорим о таких индустриях, таких как торговля, мода, одежда, то эти сферы более специфичны из-за вкусов покупателей, которые меняются от страны к стране. Так что мой ответ: все зависит от того, в какой индустрии вы находитесь. Если вы посмотрите на кейсы по природным ископаемым в разных странах, то они ужасно похожи. Нефтяная компания в России будет действовать почти также как и нефтяная компания в Канаде, потому что вы все равно будете бурить землю в поисках нефти. А вот индустрии, зависимые от вкусов и предпочтений своих клиентов будут работать в более индивидуальном режиме в каждой стране. КС: Я согласен с господином Ли. В отраслях В2В маркетинг или захват рынка имеет тенденцию быть менее кросс-культурно специфичен от страны к стране, как например, в большинстве добывающих и производственных отраслей. Но как только вы уходите в такие сферы, как продукты питания и одежда, торговые и ресторанные сети – то есть все, что связано со вкусом частного потребителя, то методы ведения бизнеса имеют существенные различия в каждой стране. Но многие приемы и принципы ведения бизнеса успешно переносятся и адаптируются в странах с похожими культурами. С той же Польшей у России много общего и в культуре и в специфике ведения бизнеса. К сожалению, как хорошего, так и плохого. Так что нам есть над чем совместно работать. Много схожих черт у россиян и с канадцами. Хотя различия более очевидны, чем с теми же поляками. Здесь дело в традициях и опыте, сроках существования свободной рыночной экономики. Но и здесь есть чему друг у друга поучиться. ДС: Как вы считаете, инновационные инструменты управления, такие как Сбалансированная Система Показателей – ССП (Balanced Scorecard – BSC), TQM и подобные, могут быть применимы в управлении компаниями развивающихся экономик? КС: Если мы посмотрим на наш опыт работы с российскими компаниями, то можно привести весьма успешные примеры внедрения передовых управленческих технологий и в небольших частных фирмах, и в больших публичных компаниях. Более того, процент успешного внедрения технологий в российских компаниях бывает иногда выше среднестатистических мировых. Почему? Наверное, потому, что российские управленцы действуют часто значительно агрессивнее и упорнее своих зарубежных коллег, пытаются достичь конкретного результата в максимально сжатые сроки. ЯЛ: Я не работал в России и не могу точно ответить на этот вопрос. Но я могу привести в пример опыт Ирана, где в нефтедобывающей отрасли компании пользуются ССП. Кроме этого ССП используется Национальной полицией Канады. Вроде бы в государственном секторе нет конкуренции, такова природа государства. На развивающихся рынках, где не так сильна конкуренция, ССП все равно будет полезной. Как в примере с государственным сектором Канады, который использует ССП, как эффективный инструмент для реализации стратегии государства. Поэтому я утверждаю, что как только страна выходит из застоя и начинает развиваться, а экономика становится более сложной, появляется большой спрос на эти инструменты. Я смею предположить, что в Африке не будет большего спроса на эти инструменты, потому что бизнес еще очень прост. Россия устроена на порядок сложнее, и поэтому сегодня должна быть большая потребность на инструменты построения и реализации стратегии и в будущем эта тенденция только усилится. Я провел в Польше большее количество времени и каждый год, когда я возвращался, я видел изменения и усиливающуюся потребность в этих инструментах. На ранней стадии развития менеджеры спрашивали, зачем нам нужны курсы по бизнесу, в чем смысл стратегии? Но со временем у менеджеров изменилось отношение и с опытом пришло большее понимание и открытость новому. Поэтому необходимость в стратегии, в современных технологиях управления соотносится с ростом и уровнем развития экономики и рынка. ДС: Давайте посмотрим на страны с переходной экономикой – Россию, Украину и Казахстан, где все меняется очень быстро, где деловая культура пока слабо развита, где нет истории ведения бизнеса. С вашей точки зрения, в такой переходный период, характеризуемый рисками и неуверенностью нужно ли компании обращаться к консультанту? Или же лучше топ-менеджменту сконцентрироваться на максимизации прибыли, обновлении оборудования, географическом захвате рынка? Этот вопрос волнует сегодня не только руководителей, но и вызывает споры в российской консультационной среде. ЯЛ: Спасибо, это очень важная проблема. Более того, Майкл Портер – великий консультант по стратегии – об этом говорит в своей статье «What is Strategy». И это тот ответ, который я все время использую. Безусловно, есть различие между операционным управлением и эффективностью. Каждая компания в каждой индустрии должна быть операционно эффективной, что означает максимум выхода при минимальных затратах. Но это не является стратегией. Это формула не говорит о том, в какую отрасль или сегмент рынка идти или как конкурировать на рынке. Поэтому оппоненты могут согласиться с тем, что они говорят о первом необходимом условии – операционной эффективности. Но оно не говорит вам, куда двигаться в этой индустрии или же может быть вообще стоит уйти в другую сферу. КС: Стратегия – это разговор о выборе. В рыночной экономике есть возможность выбора. Если взять такую страну как Куба, то это практически не конкурентный рынок, где все принадлежит государству. Здесь рыночная стратегия менее важна. Стратегия появляется там, где у компании есть возможность выбора, потому что у потребителя есть возможность выбора. Поэтому стратегия так характерна для рыночной экономики. Чем больше возможность выбора, тем больше имеет место стратегия. ЯЛ: Я предлагаю вам аналогию. Россия знаменита своими олимпийскими спортсменами и в спорте всегда была сильным соперником. С раннего возраста каждому из этих спортсменов полагался тренер. Зачем же Российскому правительству стоило так много денег тратить на тренеров, когда спортсмен мог сам по себе тренироваться? Потому что тренер мог бы развить потенциал каждого спортсмена до более высокого уровня, который он сам бы вряд ли смог достичь, занимаясь без тренера. Развились бы они сами без тренера? Конечно. Но смогли бы они развиться до такого же уровня? Нет. Тренер дает каждому конкурентное преимущество, более глубокое понимание и видение возможностей, недоступных конкурентам, раскрывает их максимальный потенциал. Консультант – аналогия тренеру. В английском языке есть поговорка, что если вы передвинетесь слишком близко к дереву, вы не увидите лес. Также и компании, находящиеся в своей отрасли, настолько близки к своим проблемам, что зачастую не имеют возможности увидеть всю картину целиком. А консультанты как раз таки предоставляют эту внешнюю возможность, потому что у них есть большой опыт и умения в разных областях. Консультант может дать совет этой конкретной компании, потому что он не находится в такой близи от их проблем и может отойти назад, чтобы увидеть полноценную картину. КС: Консультант предлагает критический взгляд тем, кто принимает решения в компании, дает им свежую пару глаз, говоря, что вот возможности, которые лучше не пропустить, а вот возможные риски, о которых вы не задумывались. Вы идете к доктору, и он говорит, что вы больны. Вы можете пойти к другому доктору, чтобы получить второе мнение. Консультант аналогичен тренеру или доктору, который дает второе мнение, свежий взгляд. ДС: И все-таки, консультант – это доктор или тренер? КС: Мне больше нравится – Советник. Можно ли прожить без советника? Наверное, да. Но, почему тогда у правителей всех времён и народов они были? Много вопросов, на которые нет однозначных ответов. Однако должен существовать критерий оценки. Простой и понятный. И он существует. Это критерий пользы. Повысилась ли сбалансированность и эффективность деятельности организации после сотрудничества с консультантом? Почувствовали ли реально акционеры отдачу от своих инвестиций? Стало ли руководителю понятнее ради чего, куда, с кем и как двигаться для достижения поставленных целей? Появилась ли у него точка опоры? Усилился ли командный дух? Если да – есть польза от потраченного времени, сил и денег. ЯЛ: В общем-то, они, так или иначе, занимаются одним и тем же. Они занимаются диагностикой. Когда я работал в банке, то при анализе бизнес-планов, я смотрел на факты, проводил диагностику и приходил к решению. Как тренер, который анализирует спортсмена, так и доктор анализирует своего пациента. При этом у них объективная и аналитическая точка зрения, потому что сами они не пациент и не спортсмен. Их эмоциональный интерес не вовлечен и они способны оценить множество фактов, чтобы прийти к определенному диагнозу. КС: В России есть Интернет портал, объединяющий сообщество эффективных менеджеров. Сначала его создала иностранная компания, но теперь он находится во владении российского владельца. Он объединяет больше 100000 пользователей. Недавно на этом портале я опубликовал свою статью «Консультант в судьбе Мастера», и обратил внимание на обсуждение статьи. В чате выступила одна женщина, которая сказала, что лучше вообще держаться подальше от консультантов, ведь они дают советы, за которые не несут какой-либо ответственности. Ян, а чтобы Вы могли ей ответить? ЯЛ: Да, я слышал эту точку зрения. Не ново. Тем не менее, я отвечу. В первую очередь… Никто не совершенен. Как есть плохие доктора, так есть и плохие консультанты. И есть плохие менеджеры, способные обанкротить компанию, как случилось с «Енрон». Так что если аргумент этой женщины в том, что существуют некомпетентные консультанты – это присутствует. И давайте обратимся ко второй части обвинения, что консультанты не несут ответственность за воплощения своих советов. Это серьезный вопрос, и посмотрите, как на него ответили такие крупнейшие консультационные компании как Бостон Консалтинг Групп или МакКинзи, например. Что они сделали, так это они включили в договор положение о том, что они берут на себя ответственность хотя бы за оценку и наблюдение за воплощением стратегии, ибо именно в этом заключается успех любого совета. Другими словами, вы можете придумать отличные советы, но смогут ли они воплотиться в жизнь? И раз уж мы коснулись этого вопроса, любой менеджер, нанимающий консультанта должен убедиться, что просчитан механизм подстраховки в контракте, чтобы консультант был ответственен за воплощение или хотя бы оценку того, как все будет воплощено в жизнь. Я сталкивался с компаниями, которые приходят к нам и говорят, что вы знаете о нашем бизнесе? Мой ответ, мы, может быть, не знаем ваш бизнес лучше вас, но мы смотрим на ваши финансовые отчеты, на ваш бизнес план, мы разговариваем с вашими поставщиками, с вашими конкурентами. Таким образом, мы получаем полноценную картину, и мы эмоционально не вовлечены в бизнес, как вы. Поэтому консультант – это то второе мнение, которое дает аналитически обработанную незаинтересованную информацию. ДС: Сегодня в России существует множество мнений, обсуждений в прессе, дискуссий политиков, что консультанты, приглашенные в своё время Правительством России из-за рубежа, которые знали мало о стране, менталитете народа и истории, дали множество советов, которые оказались стране только во вред. Так стоит ли привлекать зарубежных консультантов? ЯЛ: Да, это тоже знакомый вопрос. Я ранее говорил, что я очень осторожен, когда нахожусь в новой стране. Я говорю своим клиентам: послушайте, я не говорю вам, как нужно поступать, я предлагаю вам инструменты, которыми вы как менеджер будете пользоваться, потому что вы знаете вашу отрасль гораздо лучше, чем я, вы знаете историю вашей страны, ее нормы и ценности – я нет. Таким образом, я вам только даю мощные инструменты и обучаю, как ими пользоваться, но я не говорю вам, что делать. К тому же я даю вам самое совершенное, что есть в управленческих разработках. Некоторые мои слушатели могут спросить, а как мы знаем, что эти инструменты не устареют через некоторое время. Я отвечаю, что этого не знает никто. Когда-то в 80-х годах я думал, что мой компьютер самый лучший, однако сегодня технологии шагнули далеко вперед. Поэтому я бы отделил понятие консультанта от инструктора. И я придерживаюсь той точки зрения, что компания должна привлекать только местных консультантов из родной страны. Если бы я был русским, я бы не стал привлекать иностранных консультантов. Наоборот, я бы обратился к русским консультантом, чтобы они помогли в принятии решений. Так что еще раз, я бы разделял понятия консультанта и инструктора. Инструкторы тренируют консультантов, которые в свою очередь применяют инструменты нужные конкретной компании. КС: В России почти нет учебных заведений, где профессионально готовят консультантов. В Канаде эта цифра несоизмеримо выше. Население России составляет 130 миллионов. В Канаде 30 миллионов. Существует множество профессиональных ассоциаций консультантов в Канаде. В России, включая меня, существует всего лишь полтора десятка консультантов сертифицированных по Амстердамскому стандарту ICMCI. В Канаде 30 тысяч активных консультантов. В России максимум 3 тысячи. Любой бизнес существует, только если есть доход. И с другой стороны любой бизнес заинтересован в международном расширении при одновременном закрытии своего рынка для иностранных конкурентов. Так что в итоге? Российские и канадские консультанты … мы партнеры или конкуренты? 30 тысяч опытных против 3 тысяч новичков. Если даже вы будете обучать нас, все равно это не закроет потребность 130 миллионов жителей. Так получается, что мы партнеры или конкуренты? ЯЛ: И все-таки я скептически отношусь к этому, как те оппоненты, что спрашивают, зачем нам привлекать иностранных консультантов. Давайте определимся в формулировках. Для меня консультант – это человек, который приходит в компанию и дает определенные советы, как жить дальше. Если это то, под чем мы подразумеваем фигуру консультанта, то я не вижу, почему россияне захотят обратиться к зарубежным консультантам, которые не говорят на их языке и не понимают страну. Если же под консультантом мы подразумеваем того, кто просто приносит с собой инструменты и говорит, вот они, пользуйтесь ими. Так это для меня учитель или тренер. Я провожу здесь четкое различие. Консультанты советуют бизнесменам, что им делать и в каком направлении двигаться. Я не думаю, что канадец, американец, англичанин или немец знают столько же о России, что и российский консультант. Но у российского консультанта может не быть нужных инструментов, потому что в течение многих лет в стране не было рыночной экономики. Банки, консалтинговые компании, школы развивались на американском континенте более 200 лет. У России деловая история потеряна, поэтому она пытается так быстро подняться. С моей точки зрения, вам нужны люди, как я, кто сможет принести необходимые инструменты, технологии. Но также нужны люди как господин Смоленцев, чтобы он применил и обучил российских консультантов. Я не считаю, что канадец должен говорить бизнесу, как ему жить в России. Я просто не вижу, что он может владеть соответствующими знаниями о российском рынке. Я думаю, существуют три основополагающие вещи, которые нужны каждому консультанту. Первое, консультант должен быть интеллигентным. Второе, он должен понимать страну, ценности, правила, которые знает только тот, кто живет в этой стране. И третье, у него должны быть инструменты. Я думаю, у российских консультантов есть первые две ценности, но то, чего им не хватает в развивающейся стране, так это технологии работы. Как только в руки интеллигентному консультанту попадают правильные инструменты, консалтинг становится значительно эффективнее. ДС: Сейчас в России появилось очень много специализированной литературы и информации по бизнесу. Как российским менеджерам разобраться в этом гигантском объеме информации? Если в Канаде все развивалось столетиями, то в России произошел деловой информационный бум. Сразу появилось и старое и новое. Так как же российскому менеджеру разобраться, чем лучше пользоваться, а чем нет? ЯЛ: Я думаю, у меня будет своеобразный ответ. 90 процентов профессоров в бизнес школах никогда не работали в бизнесе. Я лично работал в бизнесе 10 лет в коммерческой банковской оценке и финансировании малых и средних предприятий в отраслях высоких технологий, строительства жилых домов, торговли. Почему это важно? Потому что только тогда можно понять по-настоящему бизнес проблемы. Я понимаю реальное пространство менеджера, потому что я когда-то был менеджером. И господин Смоленцев прекрасно понимает проблемы бизнеса, потому что он тоже более 10 лет руководил банком и финансовым холдингом. Так что мой ответ – попробуйте найти бизнес профессора, у которого есть значительный опыт в бизнесе и который провел в университете значительное время. Такой человек не будет пытаться продать пакет типовых услуг. Индивидуальный бизнес-консультант не пытается продать вам крупный контракт, но у него есть большой опыт и знания. Такой инструктор сможет дать более целостную картину со всеми необходимыми деталями, но не будет пытаться продать или советовать вам что-либо стандартное или устаревшее. Я верю, что в крупных консалтинговых компаниях работают очень хорошие люди. Но порой из-за накладных расходов их расценки настолько высоки, что компромиссом может быть наем такого же квалифицированного консультанта, который преподает в университете и имеет опыт работы в бизнесе. Если вы пригласите кого-то, кто был только на американском континенте, то у него будет сложности в понимании той же России или Китая. Приглашайте того, кто понимает специфику разных стран и может соотнести проблемы, стоящие перед менеджерами в этих странах. Поэтому если вы пригласите того, кто обладаете эти тремя характеристиками, то он вам принесет много пользы. Он даст вам немного и немало, ровно столько, сколько надо и поможет разобраться во всем этом разнообразии. КС: Мы видим, как в странах восточной Европы консалтинг очень быстро развивается. Однако, не так давно, руководитель ICMCI приехал на открытие Российского Национального Института Сертифицированных Консультантов по Управлению (НИСКУ) и был очень удивлен увидев, что ни Российские средства массовой информации, ни общественность не уделили должного внимания такому важному событию. Как вы думаете, когда эта ситуация изменится? ЯЛ: Я не могу с уверенностью ответить на этот вопрос, потому что я не был в России. Но на самом деле я заметил, что в Восточной Европе в последнее время происходят сильные изменения по сравнению Западной Европой и Американским континентом. Опять же это проблема поколений. Чем моложе поколение, тем больше оно открыто новым идеям и технологиям. Я нашел, что видео кейсы реальных компаний, демонстрирующие настоящие проблемы с которыми сталкиваются бизнесы в реальном мире, очень помогают. Даже когда я показывал американские кейсы украинским менеджерам, они были очень удивлены увидев, что иные компании сталкиваются с похожими проблемами. У меня очень много такого видео материала по Wall Mart, Sears и другим компаниям. Они достаточно коротки – может от силы 10 минут, но очень полезны. ДС: В Канаде существует множество университетов с программами Международного бизнеса. Российские университеты с похожими программами очень часто приглашают иностранных профессоров или даже бизнесменов, чтобы те преподавали или просто презентовали свои взгляды и идеи. Почему же Канадские университеты не приглашают иностранных профессоров или бизнесменов, хотя бы для того, чтобы показать своим студентам с кем им предстоит в будущем сотрудничать или конкурировать? Разве не важно, чтобы у студентов сформировалось адекватное восприятие того, с чем и с кем им придётся столкнуться? ЯЛ: Я согласен с Вами. Тут может быть два ответа. Первое, канадцы и американцы достаточно свысока смотрят на всех остальных, считая, что знают все, потому что занимались этим дольше всех. Если вы поговорите со средним канадским бизнесменом – он уважительно относится к немецкой инженерии, а вот к немецкому менеджменту у него уважения нет. Настолько все грустно. Ну а второй ответ заключается в вопросах получения визы, доступа в страну, дороговизны перелётов. Конечно, некоторые университеты принимают шаги для решения этой проблемы – например, посылают своих студентов на обмен в другие страны. Но все же мы не приглашаем иностранных бизнесменов или профессионалов в американские или канадские университеты. Надеюсь, что эта ситуация должна вскоре измениться. КС: Думаю, что не стоит ждать когда ситуация изменится сама. Господин Ли в ближайшее время планирует проведение серии семинаров в России. Я готовлю новые семинары для представителей зарубежного бизнеса. Возможно, мы вместе создадим новую программу или курс, который заинтересует и канадские и российские университеты. Всё в наших руках! ДС: В завершении нашего разговора хотелось бы поблагодарить господ Ян Ли и Константина Смоленцева за то, что уделили толику своего времени и обсудили с нами вопросы, которые так или иначе принес с собой ветер перемен в современном менеджменте. Надеемся, что Канадско-Российское консультационное и деловое сотрудничество будет укрепляться и обрастать все новыми и интересными формами. Спасибо за беседу и удачи вам в ваших совместных межконтинентальных начинаниях! Оттава, Канада © 2000–2006 E-xecutive Original article: http://www.e-xecutive.ru/without/article_4953/ Републикации: |
